После репатриации в Израиль мне, как и многим другим иммигрантам, пришлось какое-то время поработать в обычном рабочем коллективе. После многих лет в менеджменте, тысяч часов, проведенных на корпоративных тренингах и совещаниях, после академического обучения организационной психологии в американском университете, со всем этим багажом знаний жестко приземлиться "на землю", непосредственно в простой рабочий коллектив оказалось крайне неприятным.

Поначалу мне, отягощенному десятком лишних килограммов и десятком лет избыточного обучения, пришлось непросто. Как и любому новичку, мне была уготована роль у самого подножья профессиональной иерархии, и из этой позиции подразумевался только один путь, плавный и долгий путь наверх по ступенькам. Придя в очередной раз домой без сил и приняв таблетку обезболивающего вместо ужина, я попытался лечь спать, хоть время было еще раннее, но сил ни на что другое попросту не было.

И я подумал: а какой мне смысл конкурировать за более комфортное место в рабочем коллективе? Я же не хочу здесь провести остаток своей жизни, занимаясь исследованием действием (есть такой специальный термин: исследователь находится в гуще событий и может влиять на них). На следующий день я пришел на работу в нормальном настроении с твердым намерением постараться стать "максимально прозрачным": не конкурировать за более комфортную работу и более выгодную социальную роль, а просто наблюдать. Производственные отношения тут же открылись для меня абсолютно по-новому. Как говорится, забудьте все, что вы знали, мир намного проще, чем об этом написано в учебниках.

В книге Виктора Франкла "Психология в концлагере" есть такой анекдот. Двое говорят о третьем: "Я знал его, когда он был всего лишь председателем правления банка, а теперь он выпендривается так, будто уже стал капо" (капо – это что-то вроде концлагерного полицейского, надсмотрщика, старосты). Франкл много внимания уделяет "негативному отбору", размышлениям о причинах, по которым капо часто бывали даже жестче лагерной охраны, причиняли обычным заключенным больше страданий, чем нацисты. Мы сейчас говорим об обычном производственном коллективе, но суть этой социальной роли сохраняется.

Кому мы можем доверять на все 100%, какими чертами характера должна обладать личность, которой мы полностью сможем довериться? Как выясняется, только себе и можем доверять, да и то не всегда полностью. Соответственно, руководитель выберет и продвинет по службе того, кто своим поведением будет напоминать его самого. Если вышло так, что руководитель ответственный, постоянно торчит на работе, держит в голове кучу задач, постоянно находится на связи, то его "староста" будет приходить на работу еще раньше, уходить еще позже, даже в туалет будет ходить с телефоном в руках. Это создает ощущение: подобный человек помогает снять бремя ответственности с руководителя, на него можно положиться. Вот вам и негативный отбор: если руководитель злой и жесткий, то его "староста" неизбежно будет еще злее и жестче. На самом деле, это самая комфортная роль в производственной иерархии – роль диспетчера. За шелухой будничной работы стоит очень простой побудительный мотив – занять свое место в иерархии, не гнуть свою спину, распределять условные конфеты себе, а задачи – другим. Роль эта крайне привлекательна, на нее претендуют многие. Такие диспетчерские функции в любом коллективе кому-то нужно выполнять, но сколько обычно бывает таких вот диспетчеров на одного работающего?

Доктор психологии Михаил Кондратьев в молодости за мелкое хулиганство попал в колонию для несовершеннолетних. Впоследствии исследовал феномен социальной иерархии в тюрьме. Как-то он задумался о том, почему в одной колонии был только один "блатной" на десять заключенных, а в другой – три и более на десять. Ответ нашелся неожиданно: количество "диспетчеров", через которых распределялись задачи, зависело от типа работы. На штамповке алюминиевых ложек семь человек легко могли делать норму за десятерых, а в литейном цехе и одного на десяток было трудно высвободить. Я лично наблюдал в своем коллективе: как только объем работы упал, тут же выросло количество "старост".

Знакомая ситуация? Работы стало меньше, а начальников все больше и больше, организация увязла во внутренних разборках и подковерных играх. Для того чтобы нормализовать ситуацию, приходится сокращать сотрудников. Если объявить о том, что нужно сократить, например, 10% персонала, то сокращают простых работников, менеджеры, как правильно, останутся на своих местах, поскольку они находятся выше по социальной иерархии. На практике в 95% случаях сокращают тех, кто работает, а не тех, кто распределяет задачи. После этого социальные роли становятся разбалансированными, требуется время, пока бывшие управленцы, привыкшие к более комфортной работе, разберутся, кто из них теперь должен работать, а кто распределять.

А если все-таки уволить "старост"? Тогда теоретически система может остаться сбалансированной, так как работающие продолжат работать, а оставшийся один диспетчер на десять сотрудников продолжит выполнять свои функции, как это было во времена большой загрузки. Но этого не происходит. Помните про негативный отбор? Как можно уволить того, кто практически такой же, как я? Как можно уволить того, кто искренне (как кажется вышестоящему руководителю) готов разделить бремя ответственности и подставить плечо в нужный момент?

Идеально-утопичный сценарий состоит в том, что нужно создать четкие правила, и при сокращении первыми кандидатами на увольнение будут именно те, кто не выполняет свой трудовой план. При этом никакой групповой ответственности, максимальная персонализация. При этом нужно тщательно пересмотреть количество позиций "освобожденных от работы" менеджеров. Менеджер низшего и среднего звена – это "играющий тренер", который в дополнение к своим обязанностям должен брать по праву мастерства и опыта функцию курирования молодых специалистов и распределения работы. Но это идеальная цель, к которой нужно стремиться. А сейчас, если вам нужно срочно провести сокращения, нужно понимать: увольнять в первую очередь придется своих друзей, которые рядом с вами, которые разделяют ваши чаяния и заботы.

Арье Готсданкер – израильский бизнес-психолог, эксперт по управлению изменениями, автор книги "Бизнес-психология: Почему сотрудники против изменений"