Татьяна Ткачук: В профессиональных психологических тестах есть такой вопрос: «Легко ли вы принимаете трудные решения?» Вопрос хороший, ибо по ответу можно составить впечатление о типе и характере человека. Любопытно только, что вопрос этот в тестах предусмотрен в трех случаях: когда определяют способность человека быть лидером, руководителем, и когда его испытывают на наличие фобий или состояния депрессии. На самом же деле решения приходится принимать ежедневно (если не ежечасно), и происходит это с каждым из нас совершенно по-разному…
Об этом и поговорим сегодня с гостями студии: профессором Павлом Семеновичем Гуревичем, ректором Института психоанализа и социального управления, философом, психологом; и старшим научным сотрудником Института психологии Российской академии наук Ольгой Маховской.
Давайте начнем с самого простого (а, может, с другой стороны, и самого сложного – как посмотреть). Умение руководителя принимать решения, от которых зависит жизнь и работа множества подчиненных, если можно так сказать, «обязанность по должности», - как это должно выглядеть в идеале? То есть, понятно, что решение должно учитывать интересы всех участников процесса и в то же время вести к развитию предприятия. И все же, Павел Семенович, на ваш взгляд, руководитель должен уметь принимать решения быстро? Самостоятельно? Не колеблясь? Должен ли он задействовать интуицию в момент принятия решения? Должен ли он опираться на мнения своих помощников? Как в идеале должен происходить этот процесс у руководителя?
Павел Гуревич: Ну, руководитель является вожаком постольку, поскольку он всегда принимает решения. Как только руководитель перестает принимать решения, он утрачивает вожаческие качества. Я позволю себе привести маленький пример (он может показаться вам «слепым»), из студенческой практики. Представьте себе: лидер группы обращается ко мне и жалуется на преподавателя по культурологии, который не нравится студентам. Я объявляю лидеру, что этот преподаватель числится за другой кафедрой, обещаю переговорить с заведующим кафедрой и прошу больше ни с кем на эту тему не говорить. Казалось бы, вопрос исчерпан, но лидер должен руководить, он должен принимать решения, потому что как только он не принимает решения, за ним не идет группа. И лидер обращается с тем же к декану. Декан устраивает страшный скандал, начинается разбирательство. Через некоторое время я встречаю эту студентку и спрашиваю: «Чем дело закончилось?» Она сказала: «Мы достигли мира. Мы переговорили с преподавателем, и все образовалось». То есть, видите, три разных решения, которые взаимно противоречат друг другу, и группа постоянно идет за этим лидером, потому что он все время озвучивает какие-то решения.
Татьяна Ткачук: Озвучивает или принимает? Это все-таки разные вещи.
Павел Гуревич: И принимает, и озвучивает. Потому что в этом главное свойство лидера. Но если поставить вопрос так, как вы его сформулировали, то, конечно, поведение лидера зависит от стиля руководства. Мы знаем три стиля руководства: демократический, авторитарный и попустительский. И вот в зависимости от того, какой это лидер, можно ответить на те вопросы, которые вы поставили. Потому что демократический лидер, естественно, считается с мнением коллектива. Он может думать медленно, потому что ему для начала нужно понять, какие решения есть в коллективе, авторитарный лидер принимает решения мгновенно, потому что у него нет необходимости советоваться с коллективом. Лидер, которого мы называем либерально-попустительским…
Татьяна Ткачук: То есть, то, что молодежь называет пофигизмом?
Павел Гуревич: … пофигист, да, - он вообще может не принимать решения и предоставить событиям течь в том направлении, в каком уже задан вектор.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Павел Семенович. Ольга, вот подводный камень, который обязательно встречается на пути принятия решения руководителем или лидером, он понятен: решение должно соответствовать закону, в то же время любой руководитель, наверное, хочет все-таки не выглядеть тираном в глазах подчиненных. При этом все отдают себе отчет в простой такой вещи, что «одной рубашкой весь мир не накроешь», то есть в любом случае, как бы руководитель ни принимал решений, будут недовольные. Как вы полагаете, не это ли на самом деле причина, по которой многие люди не рвутся на руководящие посты?
Ольга Маховская: То есть, вы хотите сказать, что они не хотят быть нелюбимыми?
Татьяна Ткачук: Да.
Ольга Маховская: Я думаю, что это наша российская особенность – относиться к руководителю, который тащит на себе груз принятия решений, с таким неудовольствием. У нас власть формальную не любят, у нас всегда в коллективе есть формальный лидер и неформальный лидер, и между ними чаще всего такое негласное противостояние: неформального любят, он и чаи затевает, он и человек, которому можно рассказать про все свои проблемы; а формальный все-таки настаивает на производственных задачах и, что называется, по живому рубит и игнорирует вот этот индивидуальный фактор, душевный фактор, который для наших людей очень важен. Я думаю, что в руководители не рвутся люди, которые дорожат своим местом. Это наиболее заметные должности, наиболее рисковые, когда за принимаемое решение приходится отвечать.
Но, тем не менее, я не вижу, чтобы места руководителей пустовали и агентства по подбору кадров предлагали места руководителей. Это популярные должности, потому что другая зарплата, другой социальный статус. И я думаю, что отношение к руководителю все-таки сегодня амбивалентно. Если это хорошая зарплата, гарантированные надолго связи и какой-то социальный пакет, то, скорее всего, на эту должность будут стремиться, а уж дальше – как разберутся и договорятся между собой.
Понимаете, в период стагнации организации, такого стабильного развития коллектива, у руководителя не так много головной боли, потому все сценарии принятия решений отработаны и известны. Не нужно напрягать интуицию, морщить лоб и так далее - нужно отрабатывать уже технологические какие-то ходы. А вот когда организация только становится, вот здесь вот важна пассионарность, умение принимать ответственность на себя, принимать какие-то рисковые решения, проигрывать стратегические ситуации – и тогда востребован, конечно, пассионарный и, скорее всего, авторитарный лидер, который бы заставил людей действовать в нужном направлении.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Ольга. Павел Семенович, и сразу у меня вопрос возник такой. Вот Ольга сейчас говорила о лидере формальном и лидере неформальном. Очевидно, что оба эти типа людей – это люди, способные принимать решения?
Павел Гуревич: Безусловно.
Татьяна Ткачук: Что случается, когда близко сталкиваются два человека решительных, способных на какие-то быстрые и четкие действия и на поворот ситуации в какую-то сторону? Это всегда взрывоопасно?
Павел Гуревич: Конечно, безусловно. Любая группа, будь это коллектив производственный, учебный, всегда имеет два лидера. И обязательно между ними есть определенное противостояние. Конечно, оно может не дойти до разрыва, до скандала, но в идеале нужно лидеру, если он хочет сохранить свое лидерское положение, признавать наличие этого лидера.
Татьяна Ткачук: Павел Семенович, а в личной жизни то же самое произойдет, если в паре встречаются два человека с лидерскими задатками и замашками?
Павел Гуревич: Ну, наверное… Да, конечно.
Татьяна Ткачук: То есть, конфликт неизбежен.
Павел Гуревич: Ну, здесь трудно работает это различение – формальный и неформальный лидер. Потому что если вы исходите из того, что мужчина всегда является формальным лидером (по положению, по образу мышления нашего общества), а женщина занимает подчиненное положение, - ну, на самом деле, конечно, когда мы ведем семейное консультирование, то чаще всего встречаемся с такими ситуациями, когда мужчина или женщина добровольно делегирует свои лидерские полномочия другому человеку.
Хотелось бы вернуться к учебному коллективу. Вот вы читаете лекции, в группе обязательно есть лидер мнения, которые может тоже озвучивать какую-то свою идеологию. Она может быть совершенно различна, например, этот лидер будет завоевывать симпатии аудитории тезисом «нас так не учили». То есть, преподаватель живой, он читает новый материал – и обязательно появляется человек, который пытается организовать противостояние через другую идеологему. Поэтому когда вы работаете с группой (я еще раз говорю, это может быть учебный или производственный коллектив), вы всегда учитываете, что тут есть люди, готовые озвучить какую-то другую идеологию, повести за собой людей. Это может быть недовольство тем, как осуществляется руководство, не тот стиль, предрассудки, неумение озвучить, понять душевные проблемы, о чем мы только что говорили. Но неизбежно это противостояние. Просто умный, толковый руководитель, настоящий менеджер умеет с этим работать. Он знает, как поставить лидера неформального в такие рамки, чтобы это не мешало общей атмосфере в коллективе.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Павел Семенович. Я хочу привести отрывки из двух интервью двух актрис. Татьяну Васильеву спросили, не хочет ли она стать руководителем театра, и она ответила: «Сыграть директрису могу, а вот стать ею - нет. Это совсем не для меня. В спорах и конфликтах я вряд ли приму соломоново решение, а сразу встану на чью-нибудь сторону. Меня слишком легко убедить». И – совсем другого поколения актриса, Екатерина Гусева, в ответ на вопрос, выбор для нее – это драма или легкое решение? - смеясь, говорит: «Всегда драма! Я не люблю принимать решения самостоятельно и всегда стремлюсь переложить ответственность на чьи-то плечи…»
Почему выбраны именно эти два примера? Потому что обе эти женщины, на мой взгляд, производят впечатление особ довольно волевых и с характером. Ольга, как вы полагаете, это кокетство в интервью? Или действительно может быть так, что за внешней оболочкой человека очень решительного и со стержнем кроется личность, стремящаяся любыми способами уйти от ответственности и скроить свою жизнь так, чтобы решения принимали другие?
Ольга Маховская: Я не думаю, что это кокетство. Я как раз убеждена, что обе отвечали очень искренне. Более того, у меня немножко другое восприятие, не такое, как у вас, этих двух актрис; мне кажется, что они очень женственные, очень беспомощные. И совсем недавно был фильм, посвященный юбилею Татьяны Васильевой, где видно, что она не знает, как пользоваться мобильным телефоном, а Валерий Гаркалин, один из ее постоянных партнеров театральных, рассказывал, как она постоянно падает в яму, плохо ориентируется на сцене.…
Татьяна Ткачук: Да, я это слышала тоже.
Ольга Маховская: И это чрезвычайно трогательно. И Катя Гусева – совершенный ребенок, на мой взгляд. Куда уж им… Более того, у меня ощущение, что актер – это не та профессия, где важны волевые качества. Это как раз пластилин в руках режиссера. Это от режиссера и продюсера нужно ждать каких-то волевых решений. Поэтому никаких претензий внутренних, более того, сомнений в том, что они искренне высказывали свое мнение, у меня нет абсолютно. На самом деле, люди творческих профессий в наиболее страдательном находятся положении, потому что им принимать решения, оформлять свою материальную жизнь им очень трудно, это плохо сочетается с таким потоком творческим, который плохо регулируется, плохо управляется. Любой человек, который занимается креативным менеджментом, знает, как это ужасно – работать со сценаристами, с актерами: эта вечная неупорядоченность, никогда не придут вовремя, в голове бог знает что. Тем не менее, это люди, которые украшают нашу жизнь, приносят в нее много полезного и много открытий, и я к ним отношусь с большой внутренней бережностью и такой жалостью.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Ольга. Принимаем первые звонки. Москва, Евгения Витальевна, добрый день, вы в эфире.
Слушатель: Добрый день. Вот вы говорите об актерах, а мне хотелось сказать о трудных решениях на более высоком уровне. Вот принятие трудных решений на государственном уровне. Лет 10 до перестройки в советском обществе говорили о том, что одно образование – это недостаточно, необходимо еще воспитание, то есть, лидер у вас будет шпана, или лидер будет воспитанный человек. И интересно, что великий Марк Розовский в первые дни перестройки сказал, что он ненавидит советскую власть потому, что она воспитана на коммунальной кухне. И когда его слышишь, действительно, понимаешь, что коммунальная кухня – это не Сорбонна. Как сказал ваш собеседник, «полное неумение понять и озвучить». Никаких самостоятельных решений, особенно трудных, как мы сегодня видим, кухаркины внуки принимать не могут. Поэтому Россия вот сейчас и находится… Должны быть установки, а установки дает воспитание.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Евгения Витальевна, поняли вашу точку зрения. Павел Семенович, прокомментируйте, пожалуйста, взаимосвязь происхождения, воспитания и способности принимать решения.
Павел Гуревич: Ну, я бы согласился с этим мнением Евгении Витальевны, нашей слушательницы. Конечно, определенный кадровый кризис в стране, безусловно, есть. У нас много желающих рулить и очень мало настоящих лидеров, умеющих работать. Поэтому когда мы проводим различия между психологией управления и психологией менеджмента, то мы объясняем, что руководить можно любыми средствами, а вот руководить эффективно, достигая необходимых результатов, может только человек, который называет себя менеджером. И с этой точки зрения, наверное, правильно, что та система воспитания, которая у нас была в советское время, не позволяла подготовить корпус лидеров для сегодняшней работы. Я бы сказал так, что дело не только в том, что те люди, о которых вы сказали, актрисы, не хотят быть директорами театров, не хотят брать на себя ответственность. Просто трудно быть лидером, для этого нужно очень много качества, и эти качества не всегда воспитывались советским строем.
Вот я хотел бы привести, если ты позволите, один пример, который покажет, что это дело сугубо индивидуальное. Речь пойдет о заведующем кафедрой телевидения МГУ, господине Багирове, который в свое время был приглашен на работу в государственные органы. И он долго не знал, как ему поступить – остаться ли заведующим кафедрой или пойти на государственную службу. Кто-то говорил ему, что надо идти на государственную службу, это большие деньги, большой престиж и статус. Кто-то говорил, что нужно остаться руководить кафедрой. И вот, я помню, он пришел ко мне и сказал: «Павел Семенович, я совершенно запутался, как мне поступить?» Но уже сам вопрос свидетельствовал о том, что он не лидер, и я ему сказал: «Если вы видите рабочее утро собственное в огромном кабинете, где сидит много народу, и вы спрашиваете: «Почему не вышли машины на линию?» - то это ваше. И он остался руководить кафедрой.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Павел Семенович. Ольга, прошу.
Ольга Маховская: Дело гораздо хуже, потому что, действительно, у нас нет культуры принятия решений. И вот принятие решений – это даже не совсем русское слово, как слово «менеджмент», «менеджер». По-английски это - make decision – это процесс принятия решений, к которому готовятся с молодых ногтей, и он предполагает, что происходит постоянная оценка факторов, договоренностей, это не одномоментная акция. А для нас принятие решений похоже на русскую рулетку: что-то сделал – и потом всю жизнь расплачивайся.
Татьяна Ткачук: Или – будь что будет.
Ольга Маховская: Или будь что будет, с закрытыми глазами решения принимаются. И из-за этих страхов вокруг принятия решения, совершенно мистических, у нас это никто не любит делать, и, в общем-то, этому никто не учит и не учится. Все было бы гораздо проще, если бы какой-то школьный предмет вводили… Не знаю, что с этим делать. Скорее всего, на факультетах по менеджменту есть какие-то предметы, которые учат принимать решения, но мне кажется, что это нужно сегодня всем.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Ольга. Принимаем звонок от Александра из Москвы. Александр, добрый день.
Слушатель: Добрый день. Скажите, пожалуйста, а почему люди, которые производят реформы в стране, не несут личной ответственности? Вообще никакой нет, не с кого спросить. Спасибо.
Татьяна Ткачук: Александр, я подозревала, что сейчас слушатели начнут уводить нас от темы программы. Мы говорим сегодня о способности людей принимать решения, о психологической особенности того или иного типа человека делать это быстро или медленно, легко или трудно. И очень не хочется, чтобы программа ушла в сторону глобальных государственных решений, принимаемых в стране, к критике этих решений и обсуждению вот этой части жизни нашей. Павел Семенович, буквально два слова скажите, пожалуйста, ответьте нашему слушателю, и пойдем дальше.
Павел Гуревич: Дело в том, что я недавно был на конференции, где выступал лауреат Ленинской премии. Нам рассказывали о том, как в свое время, когда в стране стали возникать проблемы с самолетостроением, была создана определенная группа людей, в том числе, и он, доктор физико-математических наук, и они долго прорабатывали возможность обогнать Америку в самолетостроении. Ну, обогнать не удалось, но догнать Америку удалось. Люди работали очень долго, и прежде чем принимать какое-то государственное решение, собирали необходимую команду, которая готовила это решение, и сначала проводился эксперимент не в масштабах страны. И я совершенно согласен с Александром, что сегодня многие реформы… Не будем критиковать власть и уводить наш разговор от главной темы, но многие решения принимаются, конечно, волевым усилием, без должной подготовки. И поэтому, наверное, Александр, прав, мы не должны говорить об ответственности, потому что это не мы несем ответственность за то, что иногда принимаются скороспелые решения. Но вот, скажем, экзамен, ЕГЭ – все протестуют, все приводят убедительные доказательства ненужности этой затеи, тем не менее, это внедряется почти насильственно во все школы.
Татьяна Ткачук: Спасибо. И мы принимаем звонок от Эли из Москвы. Эля, добрый день.
Слушатель: Добрый день. Вот скажите, пожалуйста, права я или не права, когда думаю, что лидер, которому можно без страха подчиняться, он должен обладать харизматическими качествами и то же время терпением? А два вот этих качества редко как-то совпадают. И еще я хотела рассказать, совсем недавно…
Татьяна Ткачук: Эля, а вы побудьте с нами на связи, мы сейчас ответим вам на первый вопрос и предоставим вам возможность еще коротко рассказать. Хорошо?
Слушатель: Хорошо.
Татьяна Ткачук: Кто готов? Ольга…
Ольга Маховская: Давайте я скажу, потому что всегда хочется чего-то невозможного, сочетания белого с черным. Я знаю много харизматических, холерических людей, которые умеют тормозить в нужный момент и менять интонацию с агитационной на пригласительную. Мне кажется, что это вполне сочетаемые качества. Человек - не такое безнадежное создание, и в принципе, этому можно научиться. Если, Эля, вы чувствуете в себе потенциал харизматичного лидера, не бойтесь проявлять харизматику. Я убеждена по интонации, что душевности у вас точно хватит.
Татьяна Ткачук: Эля, слушаем вас дальше.
Слушатель: Любая мать, в общем, должна сочетать два эти качества… И свекровь рассказывала о молодости, когда они ходили в походы. У них всегда было тоталитарное подчинение начальствующему. Не знаю, как это называется в терминологии, но они занимались спелеологией, в геологическом институте учились. И один сезон они пошли без тоталитарного подчинения, а с демократическим. Обычно у них руководил некто Кургинян, достаточно известный человек, а тут руководство решили осуществлять голосованием. И переправа через реку, по которой уже шли некоторые льдинки, но ледостава еще не было, была утверждена путем голосования множества против двух. И таки они полезли в воду, и вот эти двое несогласных разделись и плыли рядом. И они переломили вот это неразумное с их точки зрения меньшинство. Казалось, что на том берегу лучше, что там удобнее, что там будет самый сенокос, хотя, в общем, повсюду было одинаково, как она теперь уже говорит. И они заставили развернуться, уже до середины доплыли, и подчинили, таким образом, себе большинство. «И с тех пор, - она говорит, - я поняла, что именно в походах тоталитарное подчинение гораздо разумнее».
Татьяна Ткачук: Эля, спасибо. Павел Семенович, итак, говорим о критических каких-то ситуациях, то есть о такой «военной обстановке»…
Павел Гуревич: Экстремальных.
Татьяна Ткачук: Экстремальных, да. Права ли Эля в том, что в таких случаях лучше все-таки иметь авторитарного лидера и руководителя, которому безоговорочно подчиняется весь коллектив?
Павел Гуревич: Да. Ну, лучше его назвать авторитарным лидером, чем тоталитарным.
Татьяна Ткачук: Да.
Павел Гуревич: Но вот интересно наблюдать, когда мы собираем людей, за которыми наблюдаем, они нас не видят, то мы видим, как постепенно эти незнакомые люди выдвигают из своей среды лидера, лидер рождается в этом вакууме, когда фактического лидера нет. Конечно, в экстремальной ситуации кто-то должен взять на себя всю ответственность за ситуацию. Я хотел бы привести один пример из студенческой жизни, когда мы тоже однажды отправились в поход (о чем рассказывает Эля в своем вопросе). Так случилось, что один из наших студентов обрушился и оказался на грани сползания в пропасть. Все очень растерялись, не растерялся только один человек – сам пострадавший. Я до сих пор помню этот эпизод, потому что он сохранил хладнокровие, он нами руководил. Мы все в панике не знали, что делать, а он висел над пропастью и спокойно отдавал необходимые указания. Я, конечно, полагаю, что в экстремальной ситуации демократические правила не работают – некогда, надо принимать решение.
Татьяна Ткачук: Быстрое. Спасибо, Павел Семенович. Вот пока Эля с нами разговаривала, там вдалеке доносился детский голосок, и Эля сказала, что любая мама должна уметь принимать решения. И я вспомнила, что на форуме в интернете прочла, как одна мама пишет о том, что ей приходится – у женщины несколько детей, не пишет она сколько, двое или трое – постоянно, каждый день решать, кто из них прав, кто виноват, и как-то оценивать ситуацию, отбрасывая при этом личные симпатии. Она пишет о том, что в этом нельзя ошибиться, потому что если ошибиться один раз, то можно потерять доверие детей. И еще она пишет, что больше всего в своей вот этой вот материнской доле она устает именно от этой необходимости на таком микроуровне принимать ежедневные решения. Ольга, получается, что, в общем, если ты становишься матерью, то расслабиться вообще уже нельзя дома, даже с детьми?
Ольга Маховская: Не знаю, я не была многодетной мамой. Всегда восхищали меня женщины, которые могут разруливать ситуацию. Но моя мама была учителем в школе-интернате, там было детей гораздо больше, и, конечно, расслабляться никогда нельзя. Но мне кажется, что ситуация не выглядит так жестко: «ошибся – и провалился». Всегда детям даруется столько любви, поддержки и внимания, что это создает какой-то кредит. Если вы не договариваетесь сегодня, вы договоритесь завтра, это такой процесс бесконечного обмена эмоциями и мнениями, удовольствиями и неудовольствиями. Я бы не сравнивала материнство с формальным лидерством, это все-таки скорее лидерство или управление неформальное, и там другие законы действуют. Там очень важно поддерживать эмоциональный контакт, эмоциональную близость. Дети иногда создают проблемы не потому, что они оболтусы, а потому что они начинают бороться за эту эмоциональную близость - «а кого ты больше всего любишь?», умеют поиграть в это – «мама больше всего любит меня».
Татьяна Ткачук: Дети – великие манипуляторы, как известно, да.
Ольга Маховская: Манипуляторы, да. И это основная проблема менеджмента. А так, кажется, чего – строй их, рассадил за стол, всем по ложке… Но повторяю, что все подводные камни связаны с неформальными отношениями с детьми, которые очень живые, и нельзя давать рекомендаций универсальных. Дети растут очень быстро, поэтому это такая большая тема – как управлять семьей.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Ольга. Звонок принимаем. Александр из Москвы, добрый день, вы в эфире.
Слушатель: Здравствуйте всем. Такая интересная тема, просто не удержался, чтобы задать вопрос.
Татьяна Ткачук: Задавайте.
Слушатель: Вот скажите, пожалуйста, часто очень лидерами бывают люди…Конечно, они принимают решения в порядке, когда не хватает информации, когда неизвестно, чем кончится вот это принимаемое решение. И все равно они остаются лидерами, даже когда принимают обычные решения. Вот Наполеон, например, за свою историю принял 85 процентов решений ошибочных (пример – война с Россией), и все равно народ за ним шел. То есть тут, наверное, имеет значение то, что человек на себя берет, ведет, мобилизует, и они ему верят всегда, даже когда он ошибается. Так ли это? Спасибо.
Татьяна Ткачук: Спасибо. Павел Семенович, прошу.
Павел Гуревич: Позвольте мне рассказать маленький эпизод. Когда я сдавал государственный экзамен на офицера, то председателем комиссии был маршал Жуков, он в это время был командующим Свердловским округом. Каждый получал билет, в котором были вопросы, теоретические и практические. У меня было очень плохо с практикой, я не умел «воевать на ящике». Ну, так случилось, что мне попался билет, в котором было очень много практических вопросов. Когда я ответил на все вопросы и вышел в коридор, мне сказали: «Ну, все, тебя берут в армию, ты не получишь звание офицера, потому что ты не принял ни одного правильного решения. Ты распорядился, когда появились танки, ты сказал пулеметчику остановить танки…» И вот когда мы вошли в аудиторию и стали зачитывать оценки, то оказалось, что по всем вопросам я получил «пять». Я долго думал – как же так случилось, ведь я принял неправильные решения? Но по зрелому размышлению я понял, что маршал, который руководит огромными армейскими подразделениями, хотел бы видеть в командире взвода (а мы сдавали экзамен на командира взвода) человека, который быстро принимает решения.
Татьяна Ткачук: Пусть даже неправильно?
Павел Гуревич: Пусть даже неправильные, потому что если бы в тот момент, когда появились танки, я начал думать, что у меня в тылу есть орудие, я могу его привести в бой, то взвод погиб бы. Я так для себя понял эту замечательную сцену.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Павел Семенович. Вот как раз самое время сейчас поразмышлять вообще о таких двух типах характеров – человеке решительном и человеке рассудительном. Ольга, согласны ли вы с тем, что у решительного человека есть установка на постоянную готовность к быстрому принятию решений и перехода к овладению ситуацией? Вот как Павел Семенович продемонстрировал на экзамене – пусть там неверное было решение, но быстрое. Что означает в определении этого характера слова «волевая сенсорика» и «интуиция времени»? И последний вопрос, сразу так, чтобы мы тип обрисовали. Правда ли, что такими людьми решения принимаются быстро, момент принятия решения четко фиксируется, и реализация этого решения потом становится более важной, чем смысл самого решения?
Ольга Маховская: Вы так убедительно описали, что я…
Татьяна Ткачук: Это не я, это психологи. Тут просто мне хочется ваш комментарий, более живую речь услышать. Потому что очень научный язык.
Ольга Маховская: Вы знаете, моя реакция такая: если примерять тоги лидеров разных, не все типы указаны. Потому что между рассудительным и решительным есть все-таки и промежуточный тип. Есть люди, которые вообще не принимают никаких решений, «хоть ты что». А есть люди, которые принимают решения качественно и быстро, и, собственно, меня бы они интересовали. Если брать совсем просто – микроволновка, которая быстро греет, но некачественно, или стиральная машина, которая качественно стирает, но долго, - я все-таки хочу выбрать ту, которая быстро и качественно. Вот примерно такой подход.
Татьяна Ткачук: Ну, это понятно, что все хотят быть здоровыми и богатыми, но, к сожалению, в жизни-то…
Ольга Маховская: Я убеждена, что это дело навыка и тренировки. Я, безусловно, за качественность принятия решений. Потому что, что касается войны, пример Наполеона я бы не хотела повторять, ни тот, ни другой опыт никогда…
Татьяна Ткачук: Тогда, Ольга, я смею предполагать, что вы относитесь к типу рассудительному.
Ольга Маховская: Да, я очень долго принимаю решения. Но зато как удачно! (смеется)
Татьяна Ткачук: Смотрите, как трактуется: рассудительным человеком движет прежде всего установка на достижение комфортных ощущений, и решения ищутся с учетом максимальных возможностей ситуации. «При этом задействована сенсорика ощущений и интуиция возможностей» (все – цитаты из профессиональных работ психологов). «Мобилизация для принятия решений у таких людей происходит медленно, она занимает время. Но самым главным становится само принятие решения, а не его реализация». Павел Семенович, прокомментируйте, пожалуйста.
Павел Гуревич: Я так полагаю, что этот текст взят из учебника по соционике? Тогда все становится понятным.
Татьяна Ткачук: Совершенно правильно вы вычислили, откуда он взят! (смеются)
Павел Гуревич: Совершенно очевидно, что тип, который обладает сенсорикой, - это «человек ощущающий», по юнгианской типологии, то есть хорошо укорененный в ситуации. Это человек, который принимает решения быстро и решительно, потому что он живет в обжитой ситуации, он эту ситуацию хорошо знает на уровне всех органов чувств. А «интуитив», о котором здесь говорится, - это человек, который ситуации не знает, он недостаточно укоренен в тех конкретных вопросах, которые перед ним ставит производственная реальность, но в этом случае он мобилизует свою интуицию. И поэтому тот человек, который ощущает реальные проблемы на уровне житейском, прагматическом, он всегда думает, что он поступает правильно и решительно. Тот человек, который не является носителем такой типажности, он раздумчив, потому что он не вполне уверен в том, что интуиция в данном случае его не подводит. Интуиция – очень мощное средство принятия решений, но она всегда заставляет колебаться и думать, правильно ли я поступаю. Вот два типа, совершенно точно очерченных в том учебнике, который, вероятно, попался вам на глаза.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Павел Семенович. И мы принимаем звонки. Иван из Москвы, добрый день.
Слушатель: Добрый день. С удовольствием до вас дозвонился. Звать меня-то Иван, а вопрос вам будет от писателя Саши Черного, потому что я его сейчас читаю. Так вот, вопрос такой. Сидит царь на постели и говорит: «Да что же это такое, золото под землей есть, все у нас есть, земля есть, а все сидим да из решета да в сито переливаем». И золото есть, и земля есть, и люди есть, и вода есть. Все есть, все! И первую Господня заповедь – не укради – мы до сих пор выполнить не можем. Мы сколько угодно можем с психологами говорить, а воз и будет ныне там…
Татьяна Ткачук: А вы какой воз хотели бы сдвинуть в данном случае с места?
Слушатель: А вот в данном случае шесть раз в Японии полицию меняли, чтобы сдвинуть этот воз, в Китае…
Татьяна Ткачук: Так, Иван, все понятно. Извините, отключаем вас от эфира. Принимаем следующий звонок. Петербург, Константин, добрый день.
Слушатель: Здравствуйте. Я, к сожалению, не с начала слушаю передачу вашу, но послушал выступление вашего гостя, Павел Семенович, кажется…
Татьяна Ткачук: Да.
Слушатель: … я не мог не позвонить. Значит, объясняю: служил в первую чеченскую в десантно-штурмовой бригаде, три раза брали Грозный. И женщинам, наверное, не очень знакомо военное дело, а вот с вашим уважаемым военным хотелось бы поговорить по этому поводу.
Татьяна Ткачук: Очень коротко только, Константин.
Слушатель: Коротко, пожалуйста. Танками брали город, загнали танковую бригады с Каменки, ее просто там поставили и начали тупо расстреливать. Это не Сталинград, это наши «мудрые» полководцы приняли мгновенное решение – спасать эту бригаду. Послали туда мотострелковые части, которые тоже там завязли, и тоже их начали там лупасить. Там погибло около тысячи человек буквально часов за шесть. И только после этого было принято обдуманное решение – послать десантно-штурмовую бригаду, которая вычистила, мы вычистили шесть кварталов за два часа. Там тысяча людей погибла из-за того, что такие придурки принимают решения, полководцы эти, дебилы! Я бы этому товарищу вашему морду набил, извините.
Татьяна Ткачук: Так, ну, это мы не будем комментировать, тон недопустимый. В общем, суть звонка достаточно понятна, давайте перейдем дальше.
«Я иногда нахожусь в положении буриданова осла», - говорил Дон Кихот. И к положению буриданова осла присоединилось бы огромное множество людей. Мы, на самом деле, все боимся совершить ошибку. Мы боимся единоличной ответственности, особенно если мы понимаем, что от решения, которое мы принимаем, будут зависеть, может быть, жизни других людей, судьбы.
Но есть еще один такой любопытный феномен. Люди иногда собственными руками создают ситуацию, в которой им неизбежно придется принимать решение, то есть, они сами себя умышленно погружают в такую ситуацию. Потом они жутко мучаются какой-то период времени, пока ситуация не решается. А потом, если вдруг эта ситуация рассасывается без их непосредственного участия, они ужасно жутко радуются. Такой на глазах у меня был реальный, живой пример: устраивалась на работу засидевшаяся дома приятельница. Вроде бы, хотела устроиться на работу, подала резюме, сходила на переговоры, потом ожидала решения. Когда ее не взяли на это место, радости ее не было предела никакого просто, то есть, был совершенно полный восторг.
Вопрос, собственно, таков. Если человеку по его натуре, по его природе не свойственно стремиться принимать решения и как-то резко поворачивать свою судьбу, не лучше ли тогда тихо сидеть и, что называется «не рыпаться»? Зачем такого рода люди сами своими руками себя погружают в такие ситуации, Ольга?
Ольга Маховская: Если мало опыта, то всегда первый опыт болезненный. Я всегда призываю учиться принимать решения, потому что взрослому человеку без этого никуда не деться. Мы видим по молодым, 20-летним, как им трудно принимать решения. Есть много способов, как смягчить ситуацию, чтобы это не было каким-то кризисным событием в жизни, которое оборвет твою биографию. Нужно советоваться, нужно готовить решения и изучать ситуацию. Нужно быть готовым к проигрышу, потому что КПД принятия решений, когда ты только начинаешь это делать, невысокий. Нужно перебирать варианты. Я точно знаю, что не куплю ни одну вещь, как человек рассудительный (как мы тут установили), не позвонив в три магазина. А вещь – это самое простое, что приходится делать. И мне кажется, это нужно учитывать. Это очень сложный навык. Принятие решений – это не игра в кости, тут много вариантов, много технологий, и этому нужно учиться.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Ольга. И сразу тогда в строку с тем, что вы говорите, Павлу Семеновичу задам вопрос. Это будет последняя цитата на сегодня. Дневник молодой женщины, опубликованный в «Живом Журнале» (кусок публично существует в Интернете, поэтому позволю себе его процитировать).
Вот что она пишет: «Я вообще люблю принимать решения. Вдруг возникает холод в спине, и пространство вокруг пустеет, как будто ангелы отлетели и оставили меня один на один с Богом… с будущим… не знаю, с небом. Меня просто хлебом не корми, лишь бы почувствовать этот обрыв со всех сторон, воздух, поднимающийся снизу, свободу, возможность. Мне кажется, я только и живу, когда выбираю. Поэтому я переезжаю гораздо чаще, чем принято среди приличных людей, чаще ввязываюсь в подозрительные проекты, чаще совершаю глупости, в конце концов. Свинство, конечно, но момент взаимной боли, когда ты, расставаясь с партнером, волевым усилием режешь по живому – тонко, остро, мгновенно, – он прекрасен. Страшно? А медленное отгнивание, запах, длительные муки – разве не страшнее?»
Павел Семенович, вот яркая демонстрация совершенно противоположного типа характера. Ольга только что говорила, что решения принимать трудно и болезненно, что этому надо учиться, а есть вот, оказывается, такие просто любители-экстремалы принятия решений. Что это за тип характера?
Павел Гуревич: Конечно, два совершенно четко очерченных типажа. Я сказал бы в продолжение той темы, которые уже прозвучала, что многие люди вообще не любят принимать решения. Клиническая практика показывает, что когда к нам обращаются люди, и они говорят о том, что, не дай бог, как только возникает какая-то ситуация, где нужно принять решение, они оказываются абсолютно никчемными. Такого человека мы обычно называем безвольным, эскапистским. А есть другой типаж, и, к сожалению, гуманитарная наука его не обозначила, - это что-то вроде энтузиаста, активиста, экстремала, который видит смысл своей жизни в том, чтобы беспрерывно принимать решения, что-то делать, проявлять себя в той ситуации, когда такая активность, может быть, и неуместна. Если спросить себя, какой тип нам приятнее, то можно также понять для себя, кто милее – Штольц или Обломов? Обломов органично не принимает решений и тем самым сохраняет свое обаяние в той конкретной ситуации, в той жизни, которой он жил. А Штольц – человек деятельный, это тот же литературный типаж, как, допустим, Лопахин в «Вишневом саде». Он не задумывается над тем, какие последствия возникнут в результате вырубки леса. Он активен, он деятелен, он всегда заражен энтузиазмом, он всегда полон энергии.
Татьяна Ткачук: Спасибо, Павел Семенович. Примем еще один звонок принять. Евгений из Москвы, добрый день.
Слушатель: Здравствуйте. Я по поводу эпизода Жуков-Гуревич. Уважаемый Павел Семенович, вы правы, вы хотели отсечь пехоту от танков. Но сумели ли вы дать указания артиллерии? Потому что прошедшие танки уничтожили бы вас, ваш взвод.
Татьяна Ткачук: Ну, что ж, Павел Семенович, не избежать нам все-таки комментария (смеется). Давайте коротко тогда.
Ольга Маховская: Я думаю, Павла Семенович извиняет то, что он все-таки пошел не по военной стезе.
Татьяна Ткачук: Конечно, ведь все это происходило в учебном классе, а не на поле боя, на самом деле.
Павел Гуревич: Конечно, это происходило на ящике с песком, это были учебные занятия. И потом, я не говорил, что я поступил правильно. Я просто позволил себе прокомментировать эту ситуацию глазами маршала. Может быть, это неправильная трактовка, но другой трактовки у меня нет. Я думаю, что, конечно, в экстремальной ситуации возможность принять быстрое, но не безответственное решение… Потому что произошла подмена: я говорил о быстрой реакции, о быстром решении, а мне возвращают этот вопрос, как будто бы я за безответственное решение.
Татьяна Ткачук: Павел Семенович, вы просто очень неосмотрительно в начале своего рассказа упомянули несколько раз слова, что все решениями были неправильными, которые вы приняли.
Ольга Маховская: Цена принятого решения очень высока.
Павел Гуревич: Да, но это происходило не в боевой обстановке.
Татьяна Ткачук: Да, конечно, и это совершенно меняет дело.
К сожалению, наше эфирное время подошло к концу. Мы вряд ли сегодня сумели – да, в общем-то, мы и не пытались это сделать! – изменить или облегчить способ, которым каждый из нас принимает решения. Решительны вы или рассудительны – вы знаете о себе сами… Мы лишь вместе с вами еще раз задумались о том, что, не принимая решений вовсе, двигаться вперед невозможно, а, принимая их «сломя голову», можно испортить жизнь себе и окружающим. И звонки наших сегодняшних слушателей были подтверждением и тому, и другому.